Representante Comercial: este é o momento de se reinventar

Houve um tempo em que a vida do representante comercial de bens de consumo era dura, onde sua principal característica era a perseverança, a persistência, e os treinamentos de vendas tinham o famoso lema “nunca aceite um NÃO como resposta”.

O trabalho do representante comercial não é apenas explicar o produto, mas fazer o cliente desejá-lo.

 Pois é, esse tempo já passou. E hoje, para ser representante, é preciso muito mais do que perseverança, porque o número de produtos para supermercados está infinitamente maior do que na época das marcas de referência e produtos “inovadores”. A rotina agora é outra, e requer adaptações.

Em primeiro lugar é preciso compreender que os compradores já têm um outro perfil comercial, novos focos, novas metas e menos paciência. Sim, porque o volume de representantes oferecendo seus produtos cresceu exponencialmente, ou seja, quando a vinte anos atrás as introduções eram X, hoje elas são 20 vezes X. Onde você tinha 5 marcas de biscoitos, hoje você tem 100 para escolher. Na linha de produtos de limpeza e perfumaria as opções são ainda maiores, e quando você conseguir uma “audiência” com o concorrido comprador para apresentar o seu produto lembre-se disso, e não vá até ele para dizer que seu amaciante é “cheiroso e rende muto mais”. Isso não basta.

O comprador quer “bola na rede“, ou seja, produtos inovadores, com custo baixíssimo, com entrega ágil, com prestação de serviços indiretos na área de venda, com direito a trocas, comofertas pontuais e verbas para tablóides, com campanha publicitária na TV. E o que é pior: só vai comprar de você se tiver espaço e oportunidade em sua área de vendas.

Em outras palavras, o comprador de supermercados quer resultado financeiro, giro rápido, menos estoque, competitividade na praça e vantagens comerciais. Concorde você ou não com isso, esse é o cenário atual.

- Monte uma apresentação ao comprador sobre o cenário atual de sua área de vendas. Por exemplo: se você vende shampoo, fotografe a área de vendas. Estude a métrica e a distribuição física de cada marca nas gôndolas. Compare os preços de cada marca, e principalmente doproduto que concorre com o mesmo público que você atende. Demonstre sua proposta de exposição para o seu produto, como ficaria a nova configuração com a sua marca na gôndola. Mostre o potencial competitivo, a beleza do seu rótulo, a clareza das informações expostas ao consumidor, o preço de venda sugerido e a margem que o supermercado deve absorver com a venda de seu produto.

Permita que o comprador possa visualizar o ANTES e o DEPOIS da área de vendas com a entrada da sua marca. Se tiver estatísticas de vendas para oferecer, demonstre isso a ele, mas sem citar mercados concorrentes. Apenas se atente em convencê-lo de que o produto está girando e que a venda dele é uma certeza. O comprador deve sentir que o novo produto irá agradar ao seu cliente e que também trará crescimento de vendas na categoria e boa lucratividade. Tudo isso sem descartar que a expectativa inicial dele é tudo aquilo que já citei no quarto parágrafo: o cara quer “bola na rede”, não interessa se o produto é cheiroso, sedoso, saboroso ou cremoso. Interessa que ele sejavendável e lucrativo. Todo o resto atenderá aos diferentes consumidores e suas opiniões individuais.

Em toda profissão é preciso evoluir para crescer, adaptar-se às mudanças e compreender as expectativas de quem compra o nosso produto ou serviço. No caso do ramo de bens de consumo, o representante comercial tem como primeiro cliente o supermercado e segundo cliente o consumidor. É preciso atender aos dois simultaneamente para ter sucesso, e para isso não basta a perseverança e nem persistência. É preciso ser estrategista, seguro e persuasivo.

                                                                       Adriano Berger Ferreira,  Jornal do Empreendedor.

Os prós e contras de abrir loja em shopping center

Se você pensa no assunto, considere alguns aspectos

O ramo dos shopping centers continua em alta: o país tem, em 2009, 378 empreendimentos e 23 novos estão em construção, conforme dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). Em 2008, os chamados templos do consumo tiveram uma alta nas vendas de 11,4%, o que representou um faturamento de R$ 64 bilhões. Se você pensa em abrir uma loja em shopping, a oportunidade é boa. Mas leve em consideração os seguintes tópicos: 

Vale a pena? Em princípio, sim. Os estabelecimentos oferecem aos clientes mais comodidade do que os pontos de rua, há segurança, banheiros e estacionamento. Mas a decisão final sobre abrir ou não uma loja dependerá dos custos, que são bem maiores do que num ponto de rua.

Como escolher
A primeira coisa a observar é o perfil do frequentador do shopping, que deve ser o mesmo do cliente do seu negócio. Em cidades do interior, dê preferência aos empreendimentos com capacidade de atrair moradores de toda a região e não só da cidade. Nas grandes cidades, os shoppings buscam atrair os consumidores das redondezas, chamados de público primário. Isso porque, hoje, a tendência do consumidor é ir a um estabelecimento próximo de sua casa ou trabalho.

A dura realidade do ponto comercial
A primeira despesa a levar em conta na hora de avaliar se uma loja de shopping vale a pena é o valor do ponto comercial (a serem pagas uma vez, na escolha do local, a quem for o ‘dono’ do ponto). Para quem está começando um negócio do zero, os valores são geralmente inviáveis.

Custos de ocupação
Você deve calcular, corretamente, o custo de ocupação. Trata-se da soma de três despesas mensais: o aluguel, a taxa do fundo de promoção e a taxa de condomínio (veja mais detalhes no item a seguir). "O custo total não deve superar 15% do faturamento mensal do negócio, sob risco de inviabilizar o projeto", diz o consultor Marcos Hirai, do Grupo Cherto.

O aluguel da loja
É prática comum no mercado definir, como aluguel, um valor mínimo em reais e também um percentual sobre as vendas. No fim do mês, paga-se o que for maior. Definir o valor do aluguel é operação complexa: um único shopping pode ter 20 preços diferentes por metro quadrado. São valores cobrados para áreas distintas, como corredor principal e praça de alimentação. Pela regra, quanto maior o fluxo de pessoas em determinado local, mais caro será o aluguel.

Fundo de promoção e condomínio
O fundo de promoção é uma taxa mensal cobrada para divulgar o shopping e normalmente corresponde a 20% do valor do aluguel. A taxa mensal de condomínio, por sua vez, cobre despesas com energia, água, limpeza, administração e segurança do shopping.

Agora que você está sabendo como funciona para abrir um negócio em um shopping center, basta fazer uma análise desses fatores e botar em prática seu sonho.

Ficou difícil ser empresário

O ambiente de negócios mudou para melhor desde o Plano Real. Mas, agora, exige muito mais de quem tem a missão de tocar uma empresa Por Judas Tadeu Grassi Mendes* O ambiente dos negócios mudou radicalmente no Brasil, a partir do Plano Real, em 1994. Até então, a inflação distorcia o ambiente de decisão dos empresários, que simplesmente repassavam seus custos e margens para os preços. A partir dos anos 1990, porém, quatro processos tiveram início na economia brasileira. Por causa deles, o ambiente dos negócios mudou. O primeiro foi a globalização. Preocupadas em reduzir seus custos, as empresas começaram a procurar fontes de suprimentos e ambientes mais favoráveis para produzir. Entretanto, as pequenas empresas – as do tipo familiar – tiveram dificuldades para aproveitar os benefícios desse processo. O segundo foi a abertura da economia, que se tornou efetiva em dezembro de 1994, quando o governo baixou os impostos sobre carros para apenas 20%. A abertura foi fundamental para sustentar o Plano Real – pois incentivou a entrada tanto de produtos prontos para consumo quanto de máquinas, equipamentos e tecnologia que contribuíram para aumentar a competitividade das empresas brasileiras. Outro processo transformador foi a estabilização da economia. Manter a inflação brasileira em níveis civilizados, bem abaixo de 10% ao ano, permitiu que os empresários mudassem sua maneira de gerir negócios. Os custos de produção passaram a ser cada vez mais importantes – já que não havia mais espaço para repassar custos aos preços finais. Finalmente, o consumidor brasileiro amadureceu. A partir de 1991, com o Código de Defesa do Consumidor Brasileiro, ele teve seus direitos ampliados. Consequentemente, as empresas se viram diante da necessidade de melhorar a qualidade de bens e serviços – até porque os consumidores começaram a reclamar e exigir mais. Esses quatro processos, em conjunto, provocaram substanciais mudanças nos negócios. O resultado é que ficou mais difícil ser empresário e empreendedor no Brasil. O setor privado teve de mudar e muito (e para melhor) e essa mudança foi positiva para os consumidores brasileiros – que, hoje, têm muito mais produtos disponíveis em quantidade, qualidade e preços atraentes. A pedra no caminho Restou, porém, uma pedra no caminho dessa transformação: o setor público – que não só não mudou como se tornou ainda mais voraz na burocracia e na qualidade dos serviços que entrega à população. O nível educacional das escolas públicas de ensino básico é péssimo. Os impostos são absurdamente elevados (afinal, são 85 tipos de taxas diferentes que absorvem, juntas, mais de R$ 5 bilhões por dia). Os juros ainda são os mais elevados do mundo, embora tenha diminuído recentemente. E a infraestrutura é cara e ineficiente. De resto, o  que esperar de um Estado que fica com 36% do PIB em tributos, mas investe apenas 1% em infraestrutura? São esses os desafios que os empresários familiares têm de encarar. Felizmente, há meios de resistir a esse ambiente inóspito. E eles passam por três tarefas básicas: apostar em inovação tecnológica para aumentar a produtividade; com maior produtividade, reduzir custos unitários de produção; com mais rentabilidade, melhorar a qualidade dos produtos. O ambiente é desafiador, especialmente para os pequenos empresários – que sofrem muito para acessar os recursos financeiros do BNDES, por exemplo. Mas também é de grandes oportunidades. A única verdade é que não há mais possibilidades para amadores e para gente que costumava ganhar dinheiro fácil com a inflação. As organizações familiares precisam ser profissionais e altamente competitivas. O governo dificulta muito? Mesmo assim, aposte no Brasil, pois as oportunidades são muitas. * Diretor-presidente da Estação Business School (EBS), de Curitiba

Não copie Steve Jobs

Nem Bernardinho. Nem ninguém. Por quê? Ora, não existe fórmula para liderar Tão logo Bernardinho começou a obter vitórias com a seleção de vôlei feminino, quase duas décadas atrás, parecia que uma pequena epidemia havia tomado conta das quadras brasileiras: treinadores de todas as equipes da liga nacional passaram a ter explosões de raiva à frente do banco de reservas. Xingamentos, ameaças de rasgar a própria camisa, faniquitos a cada erro do time – todos os trejeitos bernardinianos pareciam ter sido incorporados pelos comandantes técnicos do país. Nenhum deles, que eu saiba, copiara alguns dos outros princípios do treinador da seleção, como os treinos exaustivos, a obsessão pelos detalhes e o uso da estatística para esmiuçar adversários. Chiliques para as câmeras e para a torcida pareciam suficientes para angariar simpatia e fazer-se passar por um obcecado pela vitória (que só não viria caso os comandados, sempre eles!, não cumprissem direito com a sua parte, claro). O sucesso da Apple na última década parece ter provocado efeito semelhante em executivos de todo o mundo, ao menos no que diz respeito à emulação do estilo Steve Jobs de liderar. A literatura light business explorou à exaustão o jeito Jobs de comandar equipes, criar produtos, fazer apresentações de impacto e tudo o mais. De uma hora para outra, ser autoritário, perfeccionista com bobagens e, por que não?, até um pouquinho mau caráter parecia justificar tudo em nome do sucesso empresarial. Mas essa ilusão talvez se desfaça antes mesmo de criar raízes e virar mito. A última edição da revista americana Wired pergunta, em sua reportagem de capa, se a trajetória de Jobs é “uma inspiração ou uma advertência”. E explica: embora busquemos copiar pessoas bensucedidas, a lição do CEO da Apple parece ser muito pouco dignificante: “viole toda norma de interação social ou empresarial que o separe de seus objetivos”. Jobs, sabemos todos, destratava empregados, implicava com coisas desimportantes e dava pouca atenção à própria família – tudo em nome da arrogância de achar-se sempre certo e da ambição de fazer história. Wired pergunta se “vale a pena ser Steve Jobs", dado o preço que se paga em tentar imitar seu jeito maníaco de fazer as coisas. Eu acrescentaria: será mesmo que a pretensa lição que sua trajetória oferece é muito diferente da de qualquer outro empreendedor? Explico. Não existe uma única forma de fazer as coisas acontecerem nas organizações. Há exemplos de sucesso e de fracasso para todos os gostos: líderes carismáticos que venceram ou afundaram, visionários autocráticos que ficaram bilionários ou faliram, gestões participativas duradouras ou abortadas em menos de um mês. É possível construir teorias de todos os tipos quando se examina a vida dos líderes bem e mal sucedidos e de seus respectivos estilos de comandar. Como Henry Mintzberg bem recorda em seu livro “Managing” (Bookman, 2010), recuperando uma citação de pesquisa publicada em 1977, “quando os padrões de fracasso são examinados, são tão contraditórios que assustam. Os gerentes se envolvem em detalhes demais – de menos. São cautelosos demais ou destemidos em excesso. São excessivamente críticos ou receptivos. Planejam e analisam e procrastinam ou então pulam às cegas sem análise ou planejamento”. Zé Roberto Guimarães, menos explosivo que Bernardinho, é tão vencedor quanto seu rival. Bill Gates, sem qualquer apreço por design ou perfeccionismo, fez uma empresa tão grande ou maior que a de Jobs. Há empresários que fizeram fortuna bajulando clientes; outros, ignorando-os. E assim vai. Há exemplo para tudo, portanto. E se existe alguma lição nas trajetórias de destaque – e nas de fracasso, diga-se - é a de que não existe padrão. Felizmente.